Оригинaл материала размещен в выпуске № 2 (220) : https://files.s-ba.ru/publ/vestnik-do/2023/220-6.pdf
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность исследования. Формирование новых рыночных отношений в России определило эволюцию управления трудовыми ресурсами, систем оплаты трудовой деятельности на основе учёта рыночной стоимости трудовых ресурсов, оценка результативности труда рабочих и их квалификации. В напряженной конкурентной борьбе увеличивается роль трудовых ресурсов, как одного из основных факторов успеха, которые непосредственно оказывают влияние на достижение целей организации в целом. Поэтому проблема мотивации персонала, а именно её морального и материального стимулирования, выходит на первый план.
Для результативного управления педагогическими работниками в организации, необходимо четко понимать мотивацию людей. Желание и готовность рабочего реализовывать свой труд, являются одними из главных факторов эффективного функционирования организации. Руководителю важно понимать, к чему стремится каждый человек в организации выполняя ту или иную работу, что движет каждым работником, побуждает его к активной деятельности, в следствии можно так построить управление персоналом, что люди будут самостоятельно стремиться осуществить свою деятельность наилучшим образом и более эффективно с точки зрения достижения организацией собственных целей.
Следовательно, чётко разработанная система мотивации персонала зависит не только творческая и социальная активность педагогических работников, а так же результат деятельности организации в целом.
Важность и актуальность проблем связанных с мотивацией персонала заключается в том, что поняв основные механизмы развития мотивационной сферы человека, руководитель сможет наиболее эффективно управлять персоналом, тем самым увеличивая конкурентоспособность организации и производительность труда.
Цель исследования: проанализировать систему мотивации персонала дошкольной образовательной организации.
Объектом исследования является система мотивации педагогических работников.
Предметом исследования является деятельность по обеспечению мотивацией педагогических работников дошкольной образовательной организации.
Задачи исследования:
· Изучить теоретические основы мотивации труда педагогического персонала ДОО.
· Изучить концепции мотивации труда и их роль в повышении эффективности деятельности педагогического персонала ДОО.
· Проанализировать систему материальной и нематериальной мотивации педагогических работников ДОО.
Теоретическую и методологическую основу работы составили труды ведущих зарубежных учёных, таких как: С. Адамс, С.Альдерфер, Л. Брентано, В. Врум, П. Гаудж, Ф. Герцберг, Р. Дафт, Е.Лоулер, Д. Макклелланд, А. Маслоу, Л. Портер, В.Д. Сауль, Х. Хекхаузен, Р. Эммонс и др.
Среди исследований эффективности мотивации персонала необходимо отметить работы следующих отечественных ученых: В.А. Дятлов, А.П. Егоршин, Е.П. Ильин, М.Б. Курбатова, М.И. Магура, В.В. Травин, Ф.Н. Филина, С.А. Шапиро и др.
Методы исследования: теоретические – изучение научной литературы посвящённой проблеме исследования, нормативно-правовых актов, анализ, сравнение, систематизация.
Структура работы. Работа состоит из содержания, введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.
1. Мотивация труда педагогических работников. Теоретический аспект
1.1 Мотивация труда педагогических работников. Основные концепции
Исследования по развитию теоретических представлений о регулировании и содержании мотивационных процессов в трудовой сфере позволяют установить, что направление вектора стимулирующих воздействий менялось по мере социально-экономического развития общества. Следуя от первоначальной ориентации строго на увеличение производительности труда, то есть стимулирование физической активности, мотивация постепенно начала ориентироваться на стимулирование инициативы и творческой активности, закрепление работников в организации, рост качества труда.
В отечественной и зарубежной литературе мотивация имеет различные определения, так М. Мескон в своих работах предлагает следующие толкования данного понятия: мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации; мотивация – это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов [9, с.71]. В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои главные потребности посредством выполнения своих трудовых обязанностей.
Н.В. Коваленко определяет мотивацию одним из сильнейших рычагов в управлении организацией. Мотивация – это внутреннее состояние, которое заставляет, направляет и сохраняет у человека желание достичь определенной цели [3, с.33].
Мотивация персонала, как одна из основных функций управления, в нынешних условиях, обязана стать рычагом для максимально эффективного достижения поставленных высоких целей. Исключительно поэтому, на сегодняшний день, руководителю дошкольной организации, стоит установить максимально оптимальные методы мотивации персонала для успешного решения установленных задач.
В.А. Дятлов и В.В. Травин в своих исследованиях отмечают, что мотивация труда – это стремление рабочего удовлетворить потребности (получить определенные блага) путём трудовой деятельности [7, с.117].
Мотив – это осознанное побуждение к достижению конкретной цели, понимаемое индивидом как личностная необходимость [1, с.263].
Кибанов А.Я. писал о том, что трудовой мотив – это непосредственное побуждение работника к деятельности (работе), связанное с удовлетворением его потребностей. Мотив труда сформировывается в тех условиях, когда деятельность труда работника является если не единственным, то одним из главных условий получения того или иного блага. Большое значение для формирования трудовых мотивов имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение того или иного блага не требует особых усилий, либо его очень трудно получить, то трудовой мотив чаще всего не формируется.
Современные теории мотивации подразделяются на три подхода:
· процессный;
· ситуационный;
· системный.
Основоположники традиционной теории мотивации – Фредерик Уинслоу Тейлор («Принципы научного менеджмента». – М., 1991), Генри Лоуренс Гант, Генри Форд.
К содержательным теориям мотивации относятся:
· теория иерархии потребностей Маслоу;
· двухфакторная модель мотивации Герцбега;
· трехфакторная модель Мак-Клелланда;
· Х-, У-теория Мак-Грегора;
· диспозиционная и аттитюдная модели (А.Г. Здравомыслов, В.А. Ядов, Г.В. Оллпорт и др.);
· типологическая модель Герчикова;
· система сбалансированных показателей Рамперсада [10].
Системный подход состоит в том, что любая организация есть система. Любой компонент системы взаимодействует с другими элементами. По причине чего, управленческие действия производят друг на друга как непосредственное и опосредованное воздействие.
Процессный подход состоит в том, что каждую систему можно представить как набор определенных действий, которые реализуются в ней постоянно. В теории систем процесс - это движение, изменение системы. В каждой системе осуществляется свой процесс [2].
Стоит отметить, что процессный подход невозможно использовать только к управлению системой стимулирования сотрудников, поскольку такое мотивирование – это только один из бизнес-процессов.
Ситуационный подход, состоит в том, что применение ситуационного подхода к управлению системой стимулирования сотрудников является важным условием успеха, чем применение процессного и ситуационного подхода. Согласно такому подходу, нет образцовых стандартов, не выработаны универсальные принципы управления.
По мнению И.Н. Герчиковой, ситуационный подход – это концепция, утверждающая, что оптимальное решение представляет собой функцию от факторов внешней и внутренней среды организации.
Ситуационный подход основывается на следующем утверждении:
· существует несколько способов достижения результата или нескольких возможных вариантов решения вопроса;
· для субъекта воздействия необходимо правильно, диагностировать и определять ситуацию, определять факторы, иметь вес в данных условиях, разработать методы, ведущие к ее эффективной проработке, оценить эти способы и выбрать единственный наиболее оптимальный;
· любой из управленческих способов характеризуется своими сильными и слабыми сторонами, субъекту управления необходимо уметь предвидеть предполагаемые последствия применения ассоциации к конкретным условиям;
· в основе такого подхода лежит анализ взаимодействия между внешней и внутренней средой управления;
· одни и те же управленческие решения, принимаемые в разных организациях и в разное время, дают разные результаты [4].
Подводя итог можно сделать вывод о вышеперечисленных подходах:
Процессный подход возможен для применения ко всем организациям. Основными функциями являются: планирование, организация, мотивация и контроль. Системный подход предполагает систему, которая состоит из взаимосвязанных подсистем. Этот подход представляет организацию как открытую систему. Ситуационный подход определяет основные переменные, которые влияют на организацию.
1.2 Методы мотивации педагогических работников
В современном мире проблема стимулирования трудовой деятельности педагогов в ДОО стала особенно актуальной, потому что между образовательными организациями усиливается конкуренция за сотрудников – высококвалифицированных специалистов.
Мотивация труда педагогов в дошкольных образовательных организациях, является неотъемлемым компонентом обеспечения результативной деятельности организации и одним из методов является материальное (экономическое) стимулирование педагогических работников.
Материальное стимулирование – это комплекс различного рода материальных благ, получаемых или присваиваемых сотрудниками за групповой или индивидуальный вклад в результаты деятельности организации, посредством творческой деятельности, профессионального труда и требуемых правил поведения [4,с.247].
Следовательно, в понятие монетарного стимулирования включены все формы материального неденежного стимулирования, и все виды материальных (денежных) выплат, которые применяются в организации. В зарубежной и отечественной практике используются следующие виды косвенных и прямых материальных выплат, к ним относятся: различные бонусы, премии, заработная плата, разнообразные отсроченные платежи, дополнительные выплаты, участие в прибылях, а также участие в акционерном капитале.
Используются такие методы монетарного стимулирования как: надбавки, доплаты, премии, материальная помощь и поощрения.
Надбавки – это выплаты стимулирующего характера, начисляемые за характеристики работника или конкретные заслуги. В основном надбавки выплачивают за стаж работы, за высокие результаты работы и ее интенсивность [5, с. 21].
Надбавка может быть установлена за выполнение конкретного объёма работы как основным сотрудникам, так и трудящимся по совместительству или на определенный период времени. Снятие надбавок осуществляется по следующим причинам [6,с.118]:
· нарушение трудовой дисциплины (невыполнение приказов и должностных обязанностей, нарушение трудовой дисциплины);
· окончание срока действия надбавки;
· длительное отсутствие сотрудника по уважительной причине, в связи с чем не могли осуществляться работы, которые определены при установлении доплат;
· аргументированные жалобы потребителей на действия сотрудника.
Доплаты – это выплаты компенсационного характера, установленные за дополнительную работу, непосредственно не входящую в круг должностных обязанностей работника или за интенсивность труда. Доплаты выплачивают за совмещение профессий, за работу в ночное время, за расширение зон обслуживания, за сверхурочную работу, за работу в выходные и нерабочие праздничные дни [8,с.78].
Премии – это дополнительная часть зарплаты, которая выплачивается за высокую результативность труда, интенсивность, напряжённость и другие качественные показатели, производится по достижению определенных результатов, а так же по результатам деятельности за определенный период.
С помощью премий можно, не меняя тарифной системы как основы заработной платы, обеспечить повышенную материальную заинтересованность в достижении высоких результатов в труде.
По правовой природе премия представляет собой выплату за достижение заранее установленных показателей успешного труда сотрудника либо структурного подразделения организации.
Материальная помощь – это помощь, которая оказывается нуждающимся сотрудникам организации или другим лицам в денежной или вещественной формах [5,с.278].
Будучи одним из видов социальной поддержки, материальная помощь не является частью действующей в организации системы выплаты зарплаты. Она так же не зависит от индивидуальных результатов трудовой деятельности или от результатов экономической деятельности организации - нанимателя. Материальная помощь может быть оказана нанимателем сотруднику в случае возникновения каких-либо особых обстоятельств, которые требуют материальной поддержки рабочего.
Поощрение – это публичное признание результатов труда сотрудника.
Использование мер для поощрения является одним из проявлений дисциплинированной власти работодателя. Право работодателя заключается в предоставлении различных льгот и преимуществ, выбор конкретных мер поощрения, хотя в современных рыночных условиях оно во многом зависит от его финансовых возможностей [2,с.266].
В статье 191 Трудового кодекса Российской Федерации предусматриваются следующие меры поощрения, применяемые работодателем:
· Меры морального поощрения:
· награждение почетными грамотами;
· публичное объявление благодарности;
· представление к званию «Лучший по профессии».
· Меры монетарного поощрения:
· награждение значимыми подарками;
· выдача премий [7, с. 191].
Таблица 1 - Методы морального стимулирования персонала (Приложение 1)
Моральная мотивация трудовой деятельности – это регулирование поведения работника на основе явлений и предметов, отражающих общественное признание, повышающих престиж работника [7, с.207].
Ключевыми направлениями немонетарного стимулирования сотрудников являются: организационная и моральная мотивация, стимулирование свободным временем. Приоритет в выборе направления нематериального стимулирования зависит от того, с какой целью они применяются и в каких ситуациях, а также в какой степени интересы сотрудников соответствуют целям органов управления.
Организационное (трудовое) стимулирование – это регулирование поведения человека на основе изменения чувства удовлетворенности трудом (таблица 2).
Таблица 2 - Методы организационного стимулирования персонала [9, с.263] (Приложение 2).
Тотальный недостаток свободного времени является одной из самых актуальных проблем современного работающего человека.
Стимулирование свободным временем – это регулирование поведения сотрудника на основе изменения времени его занятости. Основная суть такого стимулирования состоит в том, чтобы предоставить сотруднику организации реальную возможность в осуществлении профессиональных интересов без ущерба для его семьи, личной жизни, отдыха и здоровья [8, с.326].
Таблица 3 - Методы стимулирования свободным временем (Приложение 3).
Цель стимулирования свободным временем - поощрение сотрудников за трудовую отдачу и высокую производительность труда, за достижение трудовых успехов.
Таким образом, решение основных задач материального и нематериального стимулирования со стороны управленческой деятельности заключается в:
· предоставлении сотруднику тех благ, использование и получение которых по каким-либо причинам затруднительно;
· предоставлении уникальных услуг, которые характерны лишь для данной организации;
· поддержании и формирование организационной культуры;
· снижении текучести кадров за счёт привлечения в организацию молодых, высококвалифицированных специалистов, т.е. предоставление организации кадров требующиеся в нужное время, определённого качества и количества;
· формировании положительного имиджа организации, как результативного и успешного работодателя;
· формировании продуктивной рабочей обстановки и благоприятного социально-психологического климата в первичном коллективе и организации в целом.
2 Мотивация педагогических работников
2.1. Мотивация педагогических работников в России и за рубежом. Сравнительная характеристика
Мотивация (от лат. moveo – двигаю) – это совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих индивида к деятельности, задают границы, формы и степень активности деятельности и придают ей направленность, которая ориентирована на достижение определенных целей. Мотивация в современной организации играет огромную роль, а значит и факторов мотивации великое множество [3,с.48].
Русская версия журнала Forbes рассказала об интересных результатах исследования на тему стимулирования сотрудников в разных странах мира. Так, по заключениям экспертов, в Европе главным мотиватором является карьерный рост, который даёт возможность на получение статуса, а статус уже притягивает финансы, в Америке основным мотиватором являются деньги, в России – это творческая самореализация. Европейский стиль управления – это демократия, Российский стиль управления – то же как бы демократия, но если в Европе это демократия с достаточно четким уровнем подчинения, то для России крупная проблема заключается в процессе подчинения: у каждого работника своё мнение, и он считает, что может опровергнуть то или другое задание, данное ему руководителем. Этот факт четко связан с возможностью самореализации сотрудника.
Российская модель стимулирования труда, существующая в данный момент, во многом впитала в себя компоненты советской модели мотивации труда. Тем не менее, возникновение рыночных отношений и резкое модифицирование экономической ситуации в нашей стране, повлияло на изменения в системе человеческих ценностей. Многие сотрудники уверены, что для безбедной жизни важны статус (должность), связи с необходимыми людьми, власть и работа в рыночной сфере экономики.
Подходы к мотивации труда в России и за рубежом сильно разнятся, несмотря на использование одинаковых теорий мотивации труда, которые созданы в основном зарубежными исследователями (таблица 4). Наиболее существенные результаты в управлении стимулированием труда и сотрудниками организаций достигнуты в Японии и США.
Таблица 4 - Сравнительная характеристика Японской и Американской моделей управления мотивацией (Приложение 4).
Таким образом, американская модель управления персоналом выделяет такие особенности как:
· сотрудники рассматриваются как главный источник повышения результативности производства;
· в американских фирмах подбор кадров реализуется по таким критериям, как практический опыт работы, образование, умение работать в команде, психологическая совместимость с другими сотрудниками.
Главными особенностями управления персоналом в японских организациях являются:
· найм на длительный срок или пожизненный найм;
· увеличение зарплаты за выслугу лет;
· участие сотрудников в профсоюзах, создаваемых в рамках организации, а не отрасли.
Для России предстоит выбор наиболее подходящей для нее модели мотивационного управления, при этом, не просто копируя, а дорабатывая её на основе опыта отечественных исследователей в теоретических и практических аспектах управления. Так как Россия – страна, которая находится на стыке Востока и Запада, и вобравшая в себя ценности как западного, так и восточного мира, выбор теории и практики управления должен определить путь совершенствования нашей страны на долгие годы.
Изучение примеров по оплате трудовой деятельности в других странах свидетельствует о том, что в странах с высоким социальным положением педагога, как правило, политика создания конкурентной среды не поддерживается властями. В международных исследованиях доказывается то, что прямой связи между качеством труда работника и ростом заработной платы нет. Сотрудник, который удовлетворён своим материальным положением, и сотрудник, который эффективно работает, – это не всегда одно и то же. Как отмечает К. М. Ушаков – заработная плата (деньги) влияет на то, кто уходит и приходит, но не на качество работы [9, с.89].
Зарубежные страны большое внимание уделяют нематериальным способам мотивации, поэтому способы материального стимулирования отходят на второй план. За рубежом, менеджеры по управлению персоналом давно сделали выводы о том, что работник – это ценность для организации, что его нужно поощрять и хвалить, «холить и лелеять», т.к. от трудоспособности как одного сотрудника, так и коллектива зависит весь успех организации.
Большое количество американских организаций предлагают своим работникам, помимо монетарного стимулирования, корпоративные обеды, медицинское страхование за счет организации, различные курсы и программы повешения квалификации и т.д.
Повышение квалификации работника – это один из основных пунктов, которому американцы уделяют соответствующее внимание. Обучение сотрудника – это очень прибыльное вложение, так как результаты оправдывают себя, в виду этого вырастает прибыль организации, а также увеличивается индивидуальная трудовая отдача со стороны сотрудников.
Во Франции трудовая неделя работника составляет всего лишь 35 часов, в сопоставлении с другими странами Европы, рабочая неделя которых составляет 40 часов. Следует предположить, что французские граждане нетрудолюбивы, тем не менее они попросту предпочитают не перерабатывать, так как этот норматив трудового времени официально одобрен в большинстве французских организаций.
Население Франции весьма положительно относится к дополнительной заинтересованности к своей личности со стороны организации, а вернее они полагают, что так и должно быть. Для 67% французов лучшее нематериальное стимулирование – это гибкий или скользящий график труда, а также возможность фриланса, что дословно обозначает «удалённая работа».
В японской психологии существует основной принцип, который выражается в менталитете всей страны, начинающийся в далекие времена эпохи феодализма. «В первую очередь служи императору и стране, во вторую – своей организации, в третью – своей семье, а только потом можешь уделить внимание самому себе» – для любого жителя Японии это основной закон корпоративной культуры.
Нематериальная мотивации заключается в том, что организация содействует в получении кредита или же берет на себя ответственность за кредитование своих работников. Помимо этого, в случае дорогого обучения работника и его детей, организация берет на себя все расходы. Нередко многие Японские организации берут на себя ответственность за финансирование семейных торжеств и праздников – это могут быть как свадьбы, так и юбилеи, либо разнообразные спортивные мероприятия. Так же некоторые организации предоставляют своим подчинённым жильё. Хорошее стимулирование для качественной трудовой деятельности – это возможности для продвижения по карьерной лестнице и профессиональному росту. Отличным способом поощрения является повышение по службе, которое может быть крайне незначительными, но при этом регулярным.
Наибольшей ценностью для Швеции является коллектив, а точнее партнёрство и последующая дружба. На втором месте корпоративного рейтинга расположилась интересная и перспективная работа, и после всего вышеизложенного третье место занимает заработная плата. В настоящий момент многие шведские организации предоставляют возможность работнику реализовывать свою работу на дому, что очень удобно [6,с.118].
У работающего населения Нидерландов первое место занимают разнообразные льготы, компенсации и т.д. Так, например, если у сотрудника возникают разного рода проблемы со здоровьем и ему необходимы консультации врачей, то организация с удовольствием даст несколько оплачиваемых часов своему работнику, в течение которых, он сможет пойти на прием к тому или иному специалисту и получить нужную помощь. Если же работник в течении 3 месяцев отсутствовал на рабочем месте по причине болезни, то он может получить дополнительный оплаченный выходной день, который может посвятить отдыху.
Российским руководителям следует держать ориентир на практику и опыт западных коллег. В данной ситуации необходимо разрабатывать собственную систему монетарного и морального стимулирования с частицами западной корпоративной культуры. Так же нужно не забыть о том, что нематериальные способы мотивации необходимо применять только тогда, когда все финансовые потребности работника удовлетворены в полном объёме.
Задача руководителя и администрации ДОО состоит в том, чтобы сформировать результативную систему стимулирования педагогов, которая нивелировала угрозу нездоровой конкуренции в коллективе, с одной стороны, а с другой создала условия, в которых использование мотивационной части будет помогать в стремлении педагога к сотрудничеству с коллегами, своему профессиональному росту, а не борьбе за количество баллов, которые отразятся на заработной плате.
2.2. Методы мотивация сотрудников МАДОУ "Детский сад № 72 общеразвивающего вида" г. Сыктывкара
Согласно предоставленным данным в МАДОУ "Детский сад " 72 общеразвивающего вида" г. Сыктывкара руководитель использует три вида методов мотивационного воздействия на персонал:
1. Организационно-административные.
2. Экономические.
3. Социально-психологические.
В организационно-административном методе руководитель практикует:
· Улучшение условий труда.
· Производственная ротация.
· Гибкий график работы.
· Поощрение роста качества работы.
· Возможность самореализации.
· Аттестация работников.
· Применение положение Трудового кодекса Российской Федерации
При экономическом методе руководитель основывается на разработанном "Положении об оплате труда". Положение разработано с целью:
· Прозрачности системы оплаты труда.
· Усиления заинтересованности работников Учреждения в повышении эффективности труда.
· Улучшения качества оказываемых ими услуг.
· Закрепления высококвалифицированных кадров.
· Закрепления условий и размеров компенсационных и стимулирующих выплат работникам Учреждения.
Размер оплаты труда сотрудников Учреждения определяется с учетом следующих условий:
· Показателей квалификации (образование, стаж, наличие квалификационной категории), в соответствии с которыми регулируется должностной оклад, оклад (ставка заработной платы, тарифная ставка) работника.
· Продолжительности рабочего времени.
· Порядка исчисления заработной платы на основе тарификации.
· Выплаты установленной при тарификации заработной платы независимо от количества дней и недель в месяце, а также в период каникул и в период отмены образовательного процесса по санитарно-эпидемиологическим основаниям.
· Работникам Учреждения начисляется и выплачивается районный коэффициент к заработной плате в размере 20%, а также процентная надбавка к заработной плате за работу в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях в размере 50%, установленные в соответствии с Законом Республики Коми от 06.10.2005 г. № 93-РЗ «О повышенных и предельных размерах районных коэффициентов и процентных надбавок к заработной плате в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях на территории Республики Коми».
Согласно положениям в Учреждении существует несколько видов выплат:
1. Выплаты компенсационного характера:
· Доплата работникам Учреждения за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных.
· Доплата работникам, занятым на работах с вредными и (или) опасными условиями труда (устанавливаются по результатам специальной оценки условий труда на рабочих местах, за время фактической занятости на таких работах).
· Доплата за работу, не входящую в круг основных должностных обязанностей работника.
· Доплата молодым специалистам Учреждения.
· Доплата за работу в местностях с особыми климатическими условиями.
2. В целях поощрения работников Учреждения применяются следующие виды выплат стимулирующего характера:
· Надбавки за интенсивность, высокие результаты и качество выполняемой работы.
· Надбавки за выслугу лет.
· Надбавки за качество выполняемых работ.
· Премиальные выплаты по итогам работы.
3. Премиальные выплаты осуществляются по итогам работы (за месяц, квартал, год) устанавливаются в пределах планового фонда оплаты труда.
4. Материальная помощь выплачивается работнику для обеспечения социальных гарантий работников. Работникам выплачивается материальная помощь только в исключительно чрезвычайных случаях и ситуациях:
· В случае тяжелых финансовых затруднений, связанных с последствиями стихийных бедствий (пожар, наводнение и т.д.).
· В случаях смерти родственников (родителей, детей, супругов).
· В случае тяжелой болезни работника.
· При рождении ребенка.
При социально-психологическом методе: социальное развитие коллектива, формирование корпоративного духа, признание (личная похвала, общественное признание), вручение подарков за высокие результаты и достижения, стимулирование ответственностью, возможность сотрудников напрямую обращаться к руководству, комфорт рабочего места, организация корпоративных мероприятий, индивидуальный подход к каждому сотруднику, учет пожеланий сотрудника о периоде отпуска, представление к наградам и почетным званиям.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.
Управление персоналом в современной организации – это необходимый вид деятельности, который заключается в осуществлении эффективного функционирования хозяйствующего субъекта в условиях конкурентного рынка услуг в данный момент времени. Для обеспечения правильной работы персонала, необходимо построение эффективной системы управления, как совокупности взаимосвязанных подсистем: подбора и комплектации кадров, оценки и аттестации персонала, адаптации, обучения и развития персонала, мотивации. Для формирования, внедрения и совершенствования каждой из представленных подсистем системы управления персоналом организации характерны свои особенности, обусловленные отраслевой спецификой. Наиболее значимым элементом системы управления персоналом организации можно считать мотивацию.
Мотивация, или стимулирование труда – древнейшая проблема, возникшая одновременно с необходимостью совместной деятельности. В то же время это – один из центральных вопросов современного менеджмента.
Мотивация – это побуждение к деятельности совокупностью различных мотивов, создание конкретного состояния личности, которое определяет, насколько активно и с какой направленностью человек действует в определенной ситуации.
Важное место в мотивации занимает цель – осознанно предсказуемый результат деятельности. Правильно выбранная цель, понятная работнику и принятая им как личностью, мобилизует его на достижение результата.
Создание и реализация результативной системы мотивации педагогического коллектива ДОО будет обеспечено с помощью последовательного и целенаправленного управленческого и психолого-педагогического организационного воздействия, которое направлено на создание у педагогов таких личностных качеств и свойств, которые оказывали содействие их саморазвитию и развитию организации в целом.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ.
1. Булганина С.В., Мальцева С.М., Гогулина В.П., Голованова С.О. К вопросу о трудовой мотивации педагогов // БГЖ. 2020. №2 (31). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/k-voprosu-o-trudovoy-motivatsii-pedagogov (дата обращения: 25.06.2021).
2. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы / Ильин Е. П.. – М.: Питер, 2014. – 512 c.
3. Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В.; под ред. Кибанова А.Я.. – М.: НИЦ ИНФРА – М, 2015. – 524 с.
4. Коваленко Н.В. Мотивация и система стимулирования педагогов / Коваленко Н.В. // Завуч. – 2012. – № 8. – С.32 – 34.
5. Комардина Т.В. Справочник заведующего ДОУ / Комардина Т.В. Волгоград: Учитель, 2013. – 360 с.
6. Красношлыкова, О.Г. Мотивация профессионального роста педагогов в современных условиях / О.Г. Красношлыкова, Е.В. Приходько // Профессиональное образование в России и за рубежом. –2016. – №2 (22). – С. 47-54.
7. Кузнецова Н.И. Мотивация сотрудников дошкольной образовательной организации // Интерактивная наука. 2018. №12 (34). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/motivatsiya-sotrudnikov-doshkolnoy-obrazovatelnoy-organizatsii (дата обращения: 25.06.2021).
8. Листик Е.М. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата. – 2 изд., испр. и доп. – М.: Юрайт, 2017. – 300 с.
9. Литвинюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник для бакалавров / Литвинюк А.А., Гончарова С.Ж., Данилочкина В.В. и др. // Серия: Бакалавр. Базовый курс, – М.: Юрайт, 2015. – 398 с.
10. Патрахина Т.Н. Сущность и содержание понятия «мотивация» в системе управления / Т.Н. Патрахина, К.П. Романчук // Молодой ученый. – 2015. – №7. – С. 461-464.
11. Пыканов, И.В. Функциональный подход к исследованию мотивационной управленческой деятельности руководителя школы / И.В. Пыканов // Муниципальное образование: инновации и эксперимент. –2016. – №5. – С. 59-63.
12. Шапиро, С.А. Основы трудовой мотивации: учебное пособие/ С.А. Шапиро – Москва: Кнорус, 2016. – 276 с.
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность исследования. Формирование новых рыночных отношений в России определило эволюцию управления трудовыми ресурсами, систем оплаты трудовой деятельности на основе учёта рыночной стоимости трудовых ресурсов, оценка результативности труда рабочих и их квалификации. В напряженной конкурентной борьбе увеличивается роль трудовых ресурсов, как одного из основных факторов успеха, которые непосредственно оказывают влияние на достижение целей организации в целом. Поэтому проблема мотивации персонала, а именно её морального и материального стимулирования, выходит на первый план.
Для результативного управления педагогическими работниками в организации, необходимо четко понимать мотивацию людей. Желание и готовность рабочего реализовывать свой труд, являются одними из главных факторов эффективного функционирования организации. Руководителю важно понимать, к чему стремится каждый человек в организации выполняя ту или иную работу, что движет каждым работником, побуждает его к активной деятельности, в следствии можно так построить управление персоналом, что люди будут самостоятельно стремиться осуществить свою деятельность наилучшим образом и более эффективно с точки зрения достижения организацией собственных целей.
Следовательно, чётко разработанная система мотивации персонала зависит не только творческая и социальная активность педагогических работников, а так же результат деятельности организации в целом.
Важность и актуальность проблем связанных с мотивацией персонала заключается в том, что поняв основные механизмы развития мотивационной сферы человека, руководитель сможет наиболее эффективно управлять персоналом, тем самым увеличивая конкурентоспособность организации и производительность труда.
Цель исследования: проанализировать систему мотивации персонала дошкольной образовательной организации.
Объектом исследования является система мотивации педагогических работников.
Предметом исследования является деятельность по обеспечению мотивацией педагогических работников дошкольной образовательной организации.
Задачи исследования:
· Изучить теоретические основы мотивации труда педагогического персонала ДОО.
· Изучить концепции мотивации труда и их роль в повышении эффективности деятельности педагогического персонала ДОО.
· Проанализировать систему материальной и нематериальной мотивации педагогических работников ДОО.
Теоретическую и методологическую основу работы составили труды ведущих зарубежных учёных, таких как: С. Адамс, С.Альдерфер, Л. Брентано, В. Врум, П. Гаудж, Ф. Герцберг, Р. Дафт, Е.Лоулер, Д. Макклелланд, А. Маслоу, Л. Портер, В.Д. Сауль, Х. Хекхаузен, Р. Эммонс и др.
Среди исследований эффективности мотивации персонала необходимо отметить работы следующих отечественных ученых: В.А. Дятлов, А.П. Егоршин, Е.П. Ильин, М.Б. Курбатова, М.И. Магура, В.В. Травин, Ф.Н. Филина, С.А. Шапиро и др.
Методы исследования: теоретические – изучение научной литературы посвящённой проблеме исследования, нормативно-правовых актов, анализ, сравнение, систематизация.
Структура работы. Работа состоит из содержания, введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.
1. Мотивация труда педагогических работников. Теоретический аспект
1.1 Мотивация труда педагогических работников. Основные концепции
Исследования по развитию теоретических представлений о регулировании и содержании мотивационных процессов в трудовой сфере позволяют установить, что направление вектора стимулирующих воздействий менялось по мере социально-экономического развития общества. Следуя от первоначальной ориентации строго на увеличение производительности труда, то есть стимулирование физической активности, мотивация постепенно начала ориентироваться на стимулирование инициативы и творческой активности, закрепление работников в организации, рост качества труда.
В отечественной и зарубежной литературе мотивация имеет различные определения, так М. Мескон в своих работах предлагает следующие толкования данного понятия: мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации; мотивация – это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов [9, с.71]. В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои главные потребности посредством выполнения своих трудовых обязанностей.
Н.В. Коваленко определяет мотивацию одним из сильнейших рычагов в управлении организацией. Мотивация – это внутреннее состояние, которое заставляет, направляет и сохраняет у человека желание достичь определенной цели [3, с.33].
Мотивация персонала, как одна из основных функций управления, в нынешних условиях, обязана стать рычагом для максимально эффективного достижения поставленных высоких целей. Исключительно поэтому, на сегодняшний день, руководителю дошкольной организации, стоит установить максимально оптимальные методы мотивации персонала для успешного решения установленных задач.
В.А. Дятлов и В.В. Травин в своих исследованиях отмечают, что мотивация труда – это стремление рабочего удовлетворить потребности (получить определенные блага) путём трудовой деятельности [7, с.117].
Мотив – это осознанное побуждение к достижению конкретной цели, понимаемое индивидом как личностная необходимость [1, с.263].
Кибанов А.Я. писал о том, что трудовой мотив – это непосредственное побуждение работника к деятельности (работе), связанное с удовлетворением его потребностей. Мотив труда сформировывается в тех условиях, когда деятельность труда работника является если не единственным, то одним из главных условий получения того или иного блага. Большое значение для формирования трудовых мотивов имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение того или иного блага не требует особых усилий, либо его очень трудно получить, то трудовой мотив чаще всего не формируется.
Современные теории мотивации подразделяются на три подхода:
· процессный;
· ситуационный;
· системный.
Основоположники традиционной теории мотивации – Фредерик Уинслоу Тейлор («Принципы научного менеджмента». – М., 1991), Генри Лоуренс Гант, Генри Форд.
К содержательным теориям мотивации относятся:
· теория иерархии потребностей Маслоу;
· двухфакторная модель мотивации Герцбега;
· трехфакторная модель Мак-Клелланда;
· Х-, У-теория Мак-Грегора;
· диспозиционная и аттитюдная модели (А.Г. Здравомыслов, В.А. Ядов, Г.В. Оллпорт и др.);
· типологическая модель Герчикова;
· система сбалансированных показателей Рамперсада [10].
Системный подход состоит в том, что любая организация есть система. Любой компонент системы взаимодействует с другими элементами. По причине чего, управленческие действия производят друг на друга как непосредственное и опосредованное воздействие.
Процессный подход состоит в том, что каждую систему можно представить как набор определенных действий, которые реализуются в ней постоянно. В теории систем процесс - это движение, изменение системы. В каждой системе осуществляется свой процесс [2].
Стоит отметить, что процессный подход невозможно использовать только к управлению системой стимулирования сотрудников, поскольку такое мотивирование – это только один из бизнес-процессов.
Ситуационный подход, состоит в том, что применение ситуационного подхода к управлению системой стимулирования сотрудников является важным условием успеха, чем применение процессного и ситуационного подхода. Согласно такому подходу, нет образцовых стандартов, не выработаны универсальные принципы управления.
По мнению И.Н. Герчиковой, ситуационный подход – это концепция, утверждающая, что оптимальное решение представляет собой функцию от факторов внешней и внутренней среды организации.
Ситуационный подход основывается на следующем утверждении:
· существует несколько способов достижения результата или нескольких возможных вариантов решения вопроса;
· для субъекта воздействия необходимо правильно, диагностировать и определять ситуацию, определять факторы, иметь вес в данных условиях, разработать методы, ведущие к ее эффективной проработке, оценить эти способы и выбрать единственный наиболее оптимальный;
· любой из управленческих способов характеризуется своими сильными и слабыми сторонами, субъекту управления необходимо уметь предвидеть предполагаемые последствия применения ассоциации к конкретным условиям;
· в основе такого подхода лежит анализ взаимодействия между внешней и внутренней средой управления;
· одни и те же управленческие решения, принимаемые в разных организациях и в разное время, дают разные результаты [4].
Подводя итог можно сделать вывод о вышеперечисленных подходах:
Процессный подход возможен для применения ко всем организациям. Основными функциями являются: планирование, организация, мотивация и контроль. Системный подход предполагает систему, которая состоит из взаимосвязанных подсистем. Этот подход представляет организацию как открытую систему. Ситуационный подход определяет основные переменные, которые влияют на организацию.
1.2 Методы мотивации педагогических работников
В современном мире проблема стимулирования трудовой деятельности педагогов в ДОО стала особенно актуальной, потому что между образовательными организациями усиливается конкуренция за сотрудников – высококвалифицированных специалистов.
Мотивация труда педагогов в дошкольных образовательных организациях, является неотъемлемым компонентом обеспечения результативной деятельности организации и одним из методов является материальное (экономическое) стимулирование педагогических работников.
Материальное стимулирование – это комплекс различного рода материальных благ, получаемых или присваиваемых сотрудниками за групповой или индивидуальный вклад в результаты деятельности организации, посредством творческой деятельности, профессионального труда и требуемых правил поведения [4,с.247].
Следовательно, в понятие монетарного стимулирования включены все формы материального неденежного стимулирования, и все виды материальных (денежных) выплат, которые применяются в организации. В зарубежной и отечественной практике используются следующие виды косвенных и прямых материальных выплат, к ним относятся: различные бонусы, премии, заработная плата, разнообразные отсроченные платежи, дополнительные выплаты, участие в прибылях, а также участие в акционерном капитале.
Используются такие методы монетарного стимулирования как: надбавки, доплаты, премии, материальная помощь и поощрения.
Надбавки – это выплаты стимулирующего характера, начисляемые за характеристики работника или конкретные заслуги. В основном надбавки выплачивают за стаж работы, за высокие результаты работы и ее интенсивность [5, с. 21].
Надбавка может быть установлена за выполнение конкретного объёма работы как основным сотрудникам, так и трудящимся по совместительству или на определенный период времени. Снятие надбавок осуществляется по следующим причинам [6,с.118]:
· нарушение трудовой дисциплины (невыполнение приказов и должностных обязанностей, нарушение трудовой дисциплины);
· окончание срока действия надбавки;
· длительное отсутствие сотрудника по уважительной причине, в связи с чем не могли осуществляться работы, которые определены при установлении доплат;
· аргументированные жалобы потребителей на действия сотрудника.
Доплаты – это выплаты компенсационного характера, установленные за дополнительную работу, непосредственно не входящую в круг должностных обязанностей работника или за интенсивность труда. Доплаты выплачивают за совмещение профессий, за работу в ночное время, за расширение зон обслуживания, за сверхурочную работу, за работу в выходные и нерабочие праздничные дни [8,с.78].
Премии – это дополнительная часть зарплаты, которая выплачивается за высокую результативность труда, интенсивность, напряжённость и другие качественные показатели, производится по достижению определенных результатов, а так же по результатам деятельности за определенный период.
С помощью премий можно, не меняя тарифной системы как основы заработной платы, обеспечить повышенную материальную заинтересованность в достижении высоких результатов в труде.
По правовой природе премия представляет собой выплату за достижение заранее установленных показателей успешного труда сотрудника либо структурного подразделения организации.
Материальная помощь – это помощь, которая оказывается нуждающимся сотрудникам организации или другим лицам в денежной или вещественной формах [5,с.278].
Будучи одним из видов социальной поддержки, материальная помощь не является частью действующей в организации системы выплаты зарплаты. Она так же не зависит от индивидуальных результатов трудовой деятельности или от результатов экономической деятельности организации - нанимателя. Материальная помощь может быть оказана нанимателем сотруднику в случае возникновения каких-либо особых обстоятельств, которые требуют материальной поддержки рабочего.
Поощрение – это публичное признание результатов труда сотрудника.
Использование мер для поощрения является одним из проявлений дисциплинированной власти работодателя. Право работодателя заключается в предоставлении различных льгот и преимуществ, выбор конкретных мер поощрения, хотя в современных рыночных условиях оно во многом зависит от его финансовых возможностей [2,с.266].
В статье 191 Трудового кодекса Российской Федерации предусматриваются следующие меры поощрения, применяемые работодателем:
· Меры морального поощрения:
· награждение почетными грамотами;
· публичное объявление благодарности;
· представление к званию «Лучший по профессии».
· Меры монетарного поощрения:
· награждение значимыми подарками;
· выдача премий [7, с. 191].
Таблица 1 - Методы морального стимулирования персонала (Приложение 1)
Моральная мотивация трудовой деятельности – это регулирование поведения работника на основе явлений и предметов, отражающих общественное признание, повышающих престиж работника [7, с.207].
Ключевыми направлениями немонетарного стимулирования сотрудников являются: организационная и моральная мотивация, стимулирование свободным временем. Приоритет в выборе направления нематериального стимулирования зависит от того, с какой целью они применяются и в каких ситуациях, а также в какой степени интересы сотрудников соответствуют целям органов управления.
Организационное (трудовое) стимулирование – это регулирование поведения человека на основе изменения чувства удовлетворенности трудом (таблица 2).
Таблица 2 - Методы организационного стимулирования персонала [9, с.263] (Приложение 2).
Тотальный недостаток свободного времени является одной из самых актуальных проблем современного работающего человека.
Стимулирование свободным временем – это регулирование поведения сотрудника на основе изменения времени его занятости. Основная суть такого стимулирования состоит в том, чтобы предоставить сотруднику организации реальную возможность в осуществлении профессиональных интересов без ущерба для его семьи, личной жизни, отдыха и здоровья [8, с.326].
Таблица 3 - Методы стимулирования свободным временем (Приложение 3).
Цель стимулирования свободным временем - поощрение сотрудников за трудовую отдачу и высокую производительность труда, за достижение трудовых успехов.
Таким образом, решение основных задач материального и нематериального стимулирования со стороны управленческой деятельности заключается в:
· предоставлении сотруднику тех благ, использование и получение которых по каким-либо причинам затруднительно;
· предоставлении уникальных услуг, которые характерны лишь для данной организации;
· поддержании и формирование организационной культуры;
· снижении текучести кадров за счёт привлечения в организацию молодых, высококвалифицированных специалистов, т.е. предоставление организации кадров требующиеся в нужное время, определённого качества и количества;
· формировании положительного имиджа организации, как результативного и успешного работодателя;
· формировании продуктивной рабочей обстановки и благоприятного социально-психологического климата в первичном коллективе и организации в целом.
2 Мотивация педагогических работников
2.1. Мотивация педагогических работников в России и за рубежом. Сравнительная характеристика
Мотивация (от лат. moveo – двигаю) – это совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих индивида к деятельности, задают границы, формы и степень активности деятельности и придают ей направленность, которая ориентирована на достижение определенных целей. Мотивация в современной организации играет огромную роль, а значит и факторов мотивации великое множество [3,с.48].
Русская версия журнала Forbes рассказала об интересных результатах исследования на тему стимулирования сотрудников в разных странах мира. Так, по заключениям экспертов, в Европе главным мотиватором является карьерный рост, который даёт возможность на получение статуса, а статус уже притягивает финансы, в Америке основным мотиватором являются деньги, в России – это творческая самореализация. Европейский стиль управления – это демократия, Российский стиль управления – то же как бы демократия, но если в Европе это демократия с достаточно четким уровнем подчинения, то для России крупная проблема заключается в процессе подчинения: у каждого работника своё мнение, и он считает, что может опровергнуть то или другое задание, данное ему руководителем. Этот факт четко связан с возможностью самореализации сотрудника.
Российская модель стимулирования труда, существующая в данный момент, во многом впитала в себя компоненты советской модели мотивации труда. Тем не менее, возникновение рыночных отношений и резкое модифицирование экономической ситуации в нашей стране, повлияло на изменения в системе человеческих ценностей. Многие сотрудники уверены, что для безбедной жизни важны статус (должность), связи с необходимыми людьми, власть и работа в рыночной сфере экономики.
Подходы к мотивации труда в России и за рубежом сильно разнятся, несмотря на использование одинаковых теорий мотивации труда, которые созданы в основном зарубежными исследователями (таблица 4). Наиболее существенные результаты в управлении стимулированием труда и сотрудниками организаций достигнуты в Японии и США.
Таблица 4 - Сравнительная характеристика Японской и Американской моделей управления мотивацией (Приложение 4).
Таким образом, американская модель управления персоналом выделяет такие особенности как:
· сотрудники рассматриваются как главный источник повышения результативности производства;
· в американских фирмах подбор кадров реализуется по таким критериям, как практический опыт работы, образование, умение работать в команде, психологическая совместимость с другими сотрудниками.
Главными особенностями управления персоналом в японских организациях являются:
· найм на длительный срок или пожизненный найм;
· увеличение зарплаты за выслугу лет;
· участие сотрудников в профсоюзах, создаваемых в рамках организации, а не отрасли.
Для России предстоит выбор наиболее подходящей для нее модели мотивационного управления, при этом, не просто копируя, а дорабатывая её на основе опыта отечественных исследователей в теоретических и практических аспектах управления. Так как Россия – страна, которая находится на стыке Востока и Запада, и вобравшая в себя ценности как западного, так и восточного мира, выбор теории и практики управления должен определить путь совершенствования нашей страны на долгие годы.
Изучение примеров по оплате трудовой деятельности в других странах свидетельствует о том, что в странах с высоким социальным положением педагога, как правило, политика создания конкурентной среды не поддерживается властями. В международных исследованиях доказывается то, что прямой связи между качеством труда работника и ростом заработной платы нет. Сотрудник, который удовлетворён своим материальным положением, и сотрудник, который эффективно работает, – это не всегда одно и то же. Как отмечает К. М. Ушаков – заработная плата (деньги) влияет на то, кто уходит и приходит, но не на качество работы [9, с.89].
Зарубежные страны большое внимание уделяют нематериальным способам мотивации, поэтому способы материального стимулирования отходят на второй план. За рубежом, менеджеры по управлению персоналом давно сделали выводы о том, что работник – это ценность для организации, что его нужно поощрять и хвалить, «холить и лелеять», т.к. от трудоспособности как одного сотрудника, так и коллектива зависит весь успех организации.
Большое количество американских организаций предлагают своим работникам, помимо монетарного стимулирования, корпоративные обеды, медицинское страхование за счет организации, различные курсы и программы повешения квалификации и т.д.
Повышение квалификации работника – это один из основных пунктов, которому американцы уделяют соответствующее внимание. Обучение сотрудника – это очень прибыльное вложение, так как результаты оправдывают себя, в виду этого вырастает прибыль организации, а также увеличивается индивидуальная трудовая отдача со стороны сотрудников.
Во Франции трудовая неделя работника составляет всего лишь 35 часов, в сопоставлении с другими странами Европы, рабочая неделя которых составляет 40 часов. Следует предположить, что французские граждане нетрудолюбивы, тем не менее они попросту предпочитают не перерабатывать, так как этот норматив трудового времени официально одобрен в большинстве французских организаций.
Население Франции весьма положительно относится к дополнительной заинтересованности к своей личности со стороны организации, а вернее они полагают, что так и должно быть. Для 67% французов лучшее нематериальное стимулирование – это гибкий или скользящий график труда, а также возможность фриланса, что дословно обозначает «удалённая работа».
В японской психологии существует основной принцип, который выражается в менталитете всей страны, начинающийся в далекие времена эпохи феодализма. «В первую очередь служи императору и стране, во вторую – своей организации, в третью – своей семье, а только потом можешь уделить внимание самому себе» – для любого жителя Японии это основной закон корпоративной культуры.
Нематериальная мотивации заключается в том, что организация содействует в получении кредита или же берет на себя ответственность за кредитование своих работников. Помимо этого, в случае дорогого обучения работника и его детей, организация берет на себя все расходы. Нередко многие Японские организации берут на себя ответственность за финансирование семейных торжеств и праздников – это могут быть как свадьбы, так и юбилеи, либо разнообразные спортивные мероприятия. Так же некоторые организации предоставляют своим подчинённым жильё. Хорошее стимулирование для качественной трудовой деятельности – это возможности для продвижения по карьерной лестнице и профессиональному росту. Отличным способом поощрения является повышение по службе, которое может быть крайне незначительными, но при этом регулярным.
Наибольшей ценностью для Швеции является коллектив, а точнее партнёрство и последующая дружба. На втором месте корпоративного рейтинга расположилась интересная и перспективная работа, и после всего вышеизложенного третье место занимает заработная плата. В настоящий момент многие шведские организации предоставляют возможность работнику реализовывать свою работу на дому, что очень удобно [6,с.118].
У работающего населения Нидерландов первое место занимают разнообразные льготы, компенсации и т.д. Так, например, если у сотрудника возникают разного рода проблемы со здоровьем и ему необходимы консультации врачей, то организация с удовольствием даст несколько оплачиваемых часов своему работнику, в течение которых, он сможет пойти на прием к тому или иному специалисту и получить нужную помощь. Если же работник в течении 3 месяцев отсутствовал на рабочем месте по причине болезни, то он может получить дополнительный оплаченный выходной день, который может посвятить отдыху.
Российским руководителям следует держать ориентир на практику и опыт западных коллег. В данной ситуации необходимо разрабатывать собственную систему монетарного и морального стимулирования с частицами западной корпоративной культуры. Так же нужно не забыть о том, что нематериальные способы мотивации необходимо применять только тогда, когда все финансовые потребности работника удовлетворены в полном объёме.
Задача руководителя и администрации ДОО состоит в том, чтобы сформировать результативную систему стимулирования педагогов, которая нивелировала угрозу нездоровой конкуренции в коллективе, с одной стороны, а с другой создала условия, в которых использование мотивационной части будет помогать в стремлении педагога к сотрудничеству с коллегами, своему профессиональному росту, а не борьбе за количество баллов, которые отразятся на заработной плате.
2.2. Методы мотивация сотрудников МАДОУ "Детский сад № 72 общеразвивающего вида" г. Сыктывкара
Согласно предоставленным данным в МАДОУ "Детский сад " 72 общеразвивающего вида" г. Сыктывкара руководитель использует три вида методов мотивационного воздействия на персонал:
1. Организационно-административные.
2. Экономические.
3. Социально-психологические.
В организационно-административном методе руководитель практикует:
· Улучшение условий труда.
· Производственная ротация.
· Гибкий график работы.
· Поощрение роста качества работы.
· Возможность самореализации.
· Аттестация работников.
· Применение положение Трудового кодекса Российской Федерации
При экономическом методе руководитель основывается на разработанном "Положении об оплате труда". Положение разработано с целью:
· Прозрачности системы оплаты труда.
· Усиления заинтересованности работников Учреждения в повышении эффективности труда.
· Улучшения качества оказываемых ими услуг.
· Закрепления высококвалифицированных кадров.
· Закрепления условий и размеров компенсационных и стимулирующих выплат работникам Учреждения.
Размер оплаты труда сотрудников Учреждения определяется с учетом следующих условий:
· Показателей квалификации (образование, стаж, наличие квалификационной категории), в соответствии с которыми регулируется должностной оклад, оклад (ставка заработной платы, тарифная ставка) работника.
· Продолжительности рабочего времени.
· Порядка исчисления заработной платы на основе тарификации.
· Выплаты установленной при тарификации заработной платы независимо от количества дней и недель в месяце, а также в период каникул и в период отмены образовательного процесса по санитарно-эпидемиологическим основаниям.
· Работникам Учреждения начисляется и выплачивается районный коэффициент к заработной плате в размере 20%, а также процентная надбавка к заработной плате за работу в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях в размере 50%, установленные в соответствии с Законом Республики Коми от 06.10.2005 г. № 93-РЗ «О повышенных и предельных размерах районных коэффициентов и процентных надбавок к заработной плате в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях на территории Республики Коми».
Согласно положениям в Учреждении существует несколько видов выплат:
1. Выплаты компенсационного характера:
· Доплата работникам Учреждения за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных.
· Доплата работникам, занятым на работах с вредными и (или) опасными условиями труда (устанавливаются по результатам специальной оценки условий труда на рабочих местах, за время фактической занятости на таких работах).
· Доплата за работу, не входящую в круг основных должностных обязанностей работника.
· Доплата молодым специалистам Учреждения.
· Доплата за работу в местностях с особыми климатическими условиями.
2. В целях поощрения работников Учреждения применяются следующие виды выплат стимулирующего характера:
· Надбавки за интенсивность, высокие результаты и качество выполняемой работы.
· Надбавки за выслугу лет.
· Надбавки за качество выполняемых работ.
· Премиальные выплаты по итогам работы.
3. Премиальные выплаты осуществляются по итогам работы (за месяц, квартал, год) устанавливаются в пределах планового фонда оплаты труда.
4. Материальная помощь выплачивается работнику для обеспечения социальных гарантий работников. Работникам выплачивается материальная помощь только в исключительно чрезвычайных случаях и ситуациях:
· В случае тяжелых финансовых затруднений, связанных с последствиями стихийных бедствий (пожар, наводнение и т.д.).
· В случаях смерти родственников (родителей, детей, супругов).
· В случае тяжелой болезни работника.
· При рождении ребенка.
При социально-психологическом методе: социальное развитие коллектива, формирование корпоративного духа, признание (личная похвала, общественное признание), вручение подарков за высокие результаты и достижения, стимулирование ответственностью, возможность сотрудников напрямую обращаться к руководству, комфорт рабочего места, организация корпоративных мероприятий, индивидуальный подход к каждому сотруднику, учет пожеланий сотрудника о периоде отпуска, представление к наградам и почетным званиям.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.
Управление персоналом в современной организации – это необходимый вид деятельности, который заключается в осуществлении эффективного функционирования хозяйствующего субъекта в условиях конкурентного рынка услуг в данный момент времени. Для обеспечения правильной работы персонала, необходимо построение эффективной системы управления, как совокупности взаимосвязанных подсистем: подбора и комплектации кадров, оценки и аттестации персонала, адаптации, обучения и развития персонала, мотивации. Для формирования, внедрения и совершенствования каждой из представленных подсистем системы управления персоналом организации характерны свои особенности, обусловленные отраслевой спецификой. Наиболее значимым элементом системы управления персоналом организации можно считать мотивацию.
Мотивация, или стимулирование труда – древнейшая проблема, возникшая одновременно с необходимостью совместной деятельности. В то же время это – один из центральных вопросов современного менеджмента.
Мотивация – это побуждение к деятельности совокупностью различных мотивов, создание конкретного состояния личности, которое определяет, насколько активно и с какой направленностью человек действует в определенной ситуации.
Важное место в мотивации занимает цель – осознанно предсказуемый результат деятельности. Правильно выбранная цель, понятная работнику и принятая им как личностью, мобилизует его на достижение результата.
Создание и реализация результативной системы мотивации педагогического коллектива ДОО будет обеспечено с помощью последовательного и целенаправленного управленческого и психолого-педагогического организационного воздействия, которое направлено на создание у педагогов таких личностных качеств и свойств, которые оказывали содействие их саморазвитию и развитию организации в целом.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ.
1. Булганина С.В., Мальцева С.М., Гогулина В.П., Голованова С.О. К вопросу о трудовой мотивации педагогов // БГЖ. 2020. №2 (31). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/k-voprosu-o-trudovoy-motivatsii-pedagogov (дата обращения: 25.06.2021).
2. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы / Ильин Е. П.. – М.: Питер, 2014. – 512 c.
3. Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В.; под ред. Кибанова А.Я.. – М.: НИЦ ИНФРА – М, 2015. – 524 с.
4. Коваленко Н.В. Мотивация и система стимулирования педагогов / Коваленко Н.В. // Завуч. – 2012. – № 8. – С.32 – 34.
5. Комардина Т.В. Справочник заведующего ДОУ / Комардина Т.В. Волгоград: Учитель, 2013. – 360 с.
6. Красношлыкова, О.Г. Мотивация профессионального роста педагогов в современных условиях / О.Г. Красношлыкова, Е.В. Приходько // Профессиональное образование в России и за рубежом. –2016. – №2 (22). – С. 47-54.
7. Кузнецова Н.И. Мотивация сотрудников дошкольной образовательной организации // Интерактивная наука. 2018. №12 (34). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/motivatsiya-sotrudnikov-doshkolnoy-obrazovatelnoy-organizatsii (дата обращения: 25.06.2021).
8. Листик Е.М. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата. – 2 изд., испр. и доп. – М.: Юрайт, 2017. – 300 с.
9. Литвинюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник для бакалавров / Литвинюк А.А., Гончарова С.Ж., Данилочкина В.В. и др. // Серия: Бакалавр. Базовый курс, – М.: Юрайт, 2015. – 398 с.
10. Патрахина Т.Н. Сущность и содержание понятия «мотивация» в системе управления / Т.Н. Патрахина, К.П. Романчук // Молодой ученый. – 2015. – №7. – С. 461-464.
11. Пыканов, И.В. Функциональный подход к исследованию мотивационной управленческой деятельности руководителя школы / И.В. Пыканов // Муниципальное образование: инновации и эксперимент. –2016. – №5. – С. 59-63.
12. Шапиро, С.А. Основы трудовой мотивации: учебное пособие/ С.А. Шапиро – Москва: Кнорус, 2016. – 276 с.